【律所管理】以客户为导向的专业化团队建设
作者丨杨新发 卓建律师事务所
作者授权 律所管理资讯 首发
编辑丨陈YY
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“做大、做强”是许多律所的发展目标，然而，真正实现这一目标的实在是凤毛麟角——做大相对容易，做强却非常艰难，因此许多律所陷于“大而不强”的困局。
无疑，律所的创办者不会满足于这种“看上去很美”的虚荣，这种虚荣更会带来深重的隐忧。众多律所的发展经验表明，“做大”与“做强”往往是鱼和熊掌不可兼得，发展到了一定程度，就到了十字路口，必须做出艰难的抉择。
问题的提出
有些律所在同行中有一定的知名度，社会评价也基本正面。但是律所到底好在哪里、有什么特色，却很少有人说得清。有人说本所家文化浓厚，有人说本所是青年律师成长的摇篮，有人说本所在全国各地有许多分所，有人说本所律师学历高企，但这些都是软实力，无法直接转化为市场竞争力。在客户的选项中，业务专长和实力都是第一位的，没有谁会选择一个精诚团结而业务平庸的团队。
我认为，选择什么样的定位，是关系到律所发展方向、发展高度的战略性问题，不把定位问题搞清楚，律师就是一群乌合之众，就是一群任意组合的个体户，不会在法律市场的江湖中留下响亮的名号。
作为中介服务机构，律师事务所根本的功能就是为社会提供法律服务，其价值由客户来评定。因此，律所的定位应当围绕客户的需求来进行，主要包括几个方面：
A、 为谁提供服务。是针对所有的客户还是某些客户群体？
B、提供什么服务。是提供所有的服务（百货大楼式）项目还是提供单一类型的服务（专卖店式）？
C、怎样提供服务。是由律所统一接单并统一调配（汽车4S店式）还是律师各自接单、各自安排（汽修市场式）？
D、人员规模如何确定。是建设大型律师事务所还是中小型律师事务所？
1、在综合型律所与专业型律所方面摇摆不定；
2、专业分工不清晰、不科学。有些律所设有十几个乃至几十个部门，但彼此之间并无明确的界限，存在大量的业务和人员交叉、重叠的现象。这种状况不利于律所业务分工与合作，也会使客户认为律所的专业团队有名无实。
3、专业不专、不精、不强。有些律所号称有专业的服务团队，但没有突出的业务板块，也少有在行业内有一定影响的专家、领袖型律师，而在证券、金融、房地产等财富聚集的法律服务领域，所占的市场份额微乎其微。
4、团队建设处于低水平阶段。一般律师的团队存在两种模式，一是师傅带徒弟的模式，即一个合伙人带几个律师助理；二是拼凑模式，缺乏紧密性，律师之间的合作没有制度化和常态化。这两种模式都难以充分发挥全体团队成员的作用，团队成员也无法在合作中得到共同提高，难以形成战斗力和竞争力。
5、人员规模增长缺乏计划和调控。有些律所人员规模增长迅速，主要来自两个方面，一是外部律师的加盟，二是本所实习律师的转正。而人员的大规模增加，必然在管理上带来极大的难度，如何将一两百甚至数百名律师成为一家人，可不是搞几场活动能够解决的。如果不能将人员数量上的增长转化为业绩上的增长，大量律师将进入贫困状态，人员流动性就会大大增加，律师违规执业的概率也会大增，从而影响律所的形象甚至带来法律风险。
问题的解决
我认为，律师事务所、合伙人、普通律师是三位一体、休戚与共的。事务所的发展带动律师个人的提高，反过来，律师个人的提高又推动事务所的发展。
既然律所的定位是关系到每一个成员发展的战略问题，就应当发动所有成员进行思考和讨论，组织专题辩论会。在有数据支持、利弊比较、可行性论证的基础上形成若干个方案，提交合伙人会议进行表决。
当然，对于律所的战略定位，律所成员之间难免有分歧，甚至会造成分裂。在这种情况下，律所的领导人不宜感情用事，应当坚持“道不同不相为谋”的原则，实现律所战略思想的统一，并以此进行人员分流与整合。
当今世界社会分工日益细化和明确，而法律服务市场出现了严重的供过于求，律师界的竞争空前激烈，优胜劣汰是必然的选择。由于市场对法律服务提出的要求越来越苛刻，只有在细分市场上占有领先优势的团队，才能在竞争中取得主动和赢得生存的机会。因此，我赞成将专业化进行到底，不赞成建设没有专业特色的综合性律师事务所。
企业始终是社会经济最主要的主体、最重要的基础，而在各种企业类型中，中小企业数量最多、活跃性最强。大型企业基本上都有自己的法务机构，单个的律师和一般的律师团队难以满足其法律服务需求。而中小型企业在发展过程中对法律服务有着旺盛的需求，但又没有能力组建自己庞大而专业的法律服务机构，因此，中小企业将成为律所法律服务的主要消费者，对于大多数律所而言，应该以满足中小企业发展确立自己的服务定位。
当然，律所也可以服务个人客户确立服务定位，但对专业化的要求更高。因为与企业相比，个人客户处于被动、弱势的地位，其对法律服务的需求是分散的、低频次的、没有持续性的。因此，要建立为个人客户服务的团队必须满足三个条件：
第一，该领域的市场足够巨大且稳定；
第二、律所的辐射范围足够广；
第三、律所在该领域的专业水平处于顶尖水平。
律所战略定位确定以后，要围绕这一战略定位制定总体发展规划，包括业务发展规划、人员发展规划、团队建设规划等，实行目标责任考核，建立从合伙人到普通律师的引进与淘汰机制。
无论是业务发展还是人员发展，都以适度为宜，并非越多越好、越快越好：业务发展太快就会超出服务能力、降低服务质量，从而削弱竞争力；人员发展太快就会超出消化能力，造成“腹胀”、“便秘”，反过来影响律所的稳定，阻碍律所的管理优化和良性发展。
基于以中小企业为服务对象的前提，律所应该围绕公司治理、公司管理、公司维权等三个方面建立若干个专业团队，对客户资源进行整合与统一管理，同时进行服务产品开发、打造精品服务。
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